Kỹ năng giải quyết xung đột pot

tailieuhay_3589
tailieuhay_3589(11158 tài liệu)
(0 người theo dõi)
Lượt xem 1
0
Tải xuống
(Lịch sử tải xuống)
Số trang: 48 | Loại file: DOC
0

Thông tin tài liệu

Ngày đăng: 24/03/2014, 15:23

Mô tả: K n ng gi i quy t xung t 21. Khỏi ni m xung t 21.1. Nh n di n cỏc bi u hi n c a xung t 21.2. Khỏi ni m xung t 31.3. Cỏc cỏch ti p c n i v i xung t 42. Nguyờn nhõn c a xung t 52.1. Nguyờn nhõn v t ch c v t ch c lao ng 62.2. Cỏc nguyờn nhõn g n v i y u t v cỏ nhõn v liờn cỏ nhõn 82.3. Cỏc nguyờn nhõn liờn quan n b n thõn cỏc nh qu n lý 93. nh h ng c a xung t 113.1. nh h ng tớch c c 113.2. nh h ng tiờu c c 114. Cỏc chi n l c v k thu t gi i quy t xung t 124.1. Cỏc chi n l c 12 124.2. Cỏc k thu t c b n trong qu n lý xung t 164.3. Vai trũ c a nhõn v t th ba tớch c c 194.4. Vai trũ c a cỏc nh qu n lý 20T i li u tham kh o 24Kỹ năng giải quyết xung đột 251. Khái niệm xung đột 251.1. Nhận diện các biểu hiện của xung đột 251.2. Khái niệm xung đột 261.3. Các cách tiếp cận đối với xung đột 272. Nguyên nhân của xung đột 282.1. Nguyên nhân về tổ chức và tổ chức lao động 292.2. Các nguyên nhân gắn với yếu tố về cá nhân và liên cá nhân 312.3. Các nguyên nhân liên quan đến bản thân các nhà quản lý 323. ảnh hởng của xung đột 343.1. ảnh hởng tích cực 343.2. ảnh hởng tiêu cực 344. Các chiến lợc và kỹ thuật giải quyết xung đột 354.1. Các chiến lợc 35 354.2. Các kĩ thuật cơ bản trong quản lý xung đột 394.3. Vai trò của nhân vật thứ ba tích cực 434.4. Vai trò của các nhà quản lý 43Tài liệu tham khảo 481Kỹ năng giải quyết xung đột1. Khái niệm xung đột1.1. Nhận diện các biểu hiện của xung đột Xung đột là một hiện tượng xã hội phổ biến trong mọi loại hình tổ chức. Tuynhiên, trong rất nhiều trường hợp, xung đột không được xử lý, không phải vì ngườita không nhận ra sự tồn tại của chúng mà do người ta không biết xử lý như thế nào.Chính vì vậy, nhận thức đúng đắn và xử lý xung đột theo hướng có lợi cho tổchức là một kỹ năng quan trọng đối với mọi nhà quản lý cũng như mỗi cá nhân cánbộ, công chức nói chung. Trong đời sống làm việc, xung đột có thể là giữa một nhân viên và trưởngphòng của anh ta về cách thức đánh giá công trạng của anh trong năm công tác, mộtnhân viên khác đột ngột bị điều chuyển sang một đơn vị mà anh ta không có chuyênmôn liên quan; hai nhân viên không chấp nhận nổi nhau vì gần đây một người tỏ rabất cần trong công việc ; hai trưởng đơn vị không thể chấp nhận được phương án kếthợp trong việc thực hiện một dự án chung, Xung đột liên quan đến sự khác biệt về quan điểm, trông đợi, giá trị hoặc cáchthức hành động. Nhưng bản thân sự khác biệt giữa các cá nhân không nhất thiết làxung đột. Có thể nhận biết xung đột thông qua quan sát, cảm nhận và phân tích.Xung đột có thể hiện diện dưới một số hình thức sau : - Ngôn từ gây hấn: ở những lời nói nặng nề, thậm chí xúc phạm giữa các bên.Tuy nhiên, đôi khi sự im lặng của một bên trong khi bên kia đang chờ đợi đượcnghe cũng có thể nói lên một điềugì đó không bình thường. - Nói xấu sau lưng.- Điệu bộ, cử chỉ tiêu cực : Các cử chỉ của tay, mắt, mặt thể hiện sự bất tôntrọng hoặc không chấp nhận phía bên kia là một ví dụ. Cười khẩy, nhếch mép kếthợp với nhếch lông mày là một ví dụ khác.2- Tránh mặt: việc tảng lờ sự có mặt của một ai đó, sự tìm cách tránh mặt nhau,tìm cách vắng mặt nơi làm việc hoặc ‘bãi công’ không chính thức- tức là đến côngsở nhưng không làm việc,… cũng có thể là biểu hiện của xung đột. Như vậy, nhìn chung xung đột hiện diện ở các hình thức khác nhau của phảnđối hoặc không chấp nhận bên kia. Điều quan trọng là, tất cả các hiện tượng trên không phải luôn là biểu hiện củaxung đột. Cần đánh giá chúng trên cơ sở sử dụng các tiêu chí về Tần suất (Cao-Thấp), mức độ cấp (nghiêm trọng) (Cao- thấp), ảnh hưởng (Rộng- Hẹp), và Thờigian diễn ra (Dài- ngắn). Chỉ khi những thay đổi về thái độ thành những biểu hiệnkiểu như trên nhưng xuất hiện ở tần suất Cao; mức độ cấp Cao như lời nói hết ứcgay gắt, điệu bộ cử chỉ xúc phạm ghê gớm,… ; diễn ra trong một thời gian Dài nhưtrong nhiều ngày, nhiều tháng ; và ảnh hưởng Rộng đến nhiều khía cạnh làm việccủa cá nhân hoặc của nhiều cá nhân, …thì những khác biệt đó mới được xem như làxung đột và nhất thiết cần đến sự can thiệp. 1.2. Khái niệm xung đột Xung đột có thể được hiểu là là tình trạng trong đó mục tiêu, cảm xúc, quanđiểm hoặc hành động của một bên (cá nhân hoặc nhóm) can thiệp hoặc cản trở bênkia (cá nhân hoặc nhóm), làm cho hoạt động của họ (một hoặc cả hai bên) trở nênkhó khăn, kém hiệu quả, thậm chí làm các bên khó có thể chung sống và làm việcvới nhau. Xung đột luôn hiện diện, ở các quy mô, phạm vi và tần suất khác nhau trongcác tổ chức, bất kể quy mô, phạm vi tác động hay mục đích hoạt động. Nó là kết qủacủa sự phụ thuộc, liên quan, trong đó các bên tham gia giao tiếp có thể bất đồng sâusắc về mục tiêu; hoặc có mục tiêu lâu dài tương thích với nhau nhưng lại bất đồngvề cách thức để đạt được mục tiêu hay cách đánh giá kết quả đạt được mục tiêu. Xung đột liên quan đến sự khác biệt và mâu thuẫn. Tuy nhiên, không phảimâu thuẫn nào cũng tạo ra xung đột, chỉ có những mâu tuẫn biểu thị sự phản kháng,chống đối, triệt tiêu đối với bên kia thì mới là xung đột. 3Một tổ chức không có xung đột chỉ khi các cá nhân không quan tâm gì, khôngliên quan gì đến nhau- tức là không có giao tiếp hay tương tác. Họ chẳng trông đợigì, thậm chí chẳng thíêt gì ở tổ chức hay các bên có liên quan, họ lười nhác và thờ ơ,cảm thấy ai muốn làm gì cũng chẳng ảnh hưởng gì đến họ đến‘hòa bình thế giới’.Kết quả là, các bên tham gia giao tiếp trở nên nhạt nhẽo, rời rạc với nhau. Chính vìvậy, việc cho rằng không có xung đột ở công sở HCNN -với tất cả sự đa dạng vàphức tạp về chức năng cũng như bản chất quá trình giao tiếp (như đã trình bày ởPhần Những vấn đề cơ bản về giao tiếp công vụ)- là một điều không tưởng.Chính thức thừa nhận sự hiện diện của xung đột, do vậy, là một điều kiệnquan trọng cho phép xử lý chúng một cách thực chất, triệt để và hiệu quả. Nói cáchkhác, điều quan trọng là cần giải quyết và điều chỉnh nó, chứ không thể loại bỏ nó(1).Trong giao tiếp công vụ, theo Vũ Anh Tuấn (2008), xung đột được hiểu làdạng xung đột phát sinh từ những mâu thuẫn không thể điều hòa được về khuynhhướng, quan điểm, nhu cầu, quyền lợi và những biểu hiện có tính bất đồng thuậndẫn đến những tranh chấp nhất định diễn ra trong quá trình giao tiếp công vụ. Tác giả cũng chỉ ra sự đa dạng của các đối tượng trực tiếp tham gia vào xungđột như : giữa cá nhân và cá nhân (giữa các cấp lãnh đạo, giữa các nhân viên, giữalãnh đạo và nhân viên, giữa cán bộ công chức và công dân) ; hay giữa cá nhân vànhóm. 1.3. Các cách tiếp cận đối với xung đột Có nhiều trường phái quan niệm về xung đột. Trường phái thứ nhất cho xungđột là xấu, là tiêu cực, tạo nên stress, bất tín, nghi ngờ, giảm hiệu suất, giảm cam kếtvà gắn kết, tăng sự chống đối thay đổi, do đó cần phải tránh. Chiến lược quản lýxung đột tương ứng nhằm vào việc thiết lập và củng cố hệ thống quy tắc, quy trình,thủ tục, quy tắc hóa các tiền lệ, cải tiến cơ cấu tổ chức. Trường phái thứ hai cũng cho xung đột là tiêu cực; tuy nhiên, quan niệm rằngkhông thể tránh được xung đột thông qua hệ thống các quy tắc, luật lệ mà tính tới4việc phát triển các chiến lược, chiến thuật mang tính năng động, linh hoạt tùy thuộcvào căn nguyên nhân của cá biệt từng trường hợp. Trường phái thứ ba gắn với cách tiếp cận tương tác, cho rằng xung đột là tựnhiên, xuất phát từ sự tương tác giữa các cá nhân hoặc giữa các cá nhân với các yếutố trong tổ chức. Xung đột, do vậy, bản thân nó, không tốt mà cũng không xấu,nhưng tiểm ẩn hệ quả tích cực hoặc tiêu cực tùy thuộc vào bối cảnh mà nó nảy sinh,nhận thức. 2. Nguyên nhân của xung đột Nói chung, xung đột là kết quả của sự phụ thuộc lẫn nhau; trong đó, trongphần lớn các trường hợp, các bên có mục tiêu lâu dài thống nhất với nhau nhưng lạibất đồng về cách thức đạt được mục tiêu đó.Xung đột có thể hiện diện hoặc tiềm ẩn, ở qui mô lớn, phức tạp, mang tínhbản chất hoặc hàng ngày, vặt vãnh. Xung đột cũng có thể hiện diện dưới dạng xungđột cá nhân, với nguyên căn có thể nói ngắn gọn là hai bên không thích nhau vàxung đột vấn đề, có bản chất gắn với bất cứ một nguyên nhân nào khác liên quanđến thực thi xảy ra trong đời sống làm việc. Xung đột cá nhân liên quan đến tính cách con người, thường gắn với yếu tốcảm xúc cá nhân các bên khi bản chất xung đột là cảm xúc chứ không phải vấn đềnào đó và đối tượng của các cảm xúc cá nhân là tính cách của người khác, liên quanđến cảm giác thích hay không thích tính cách của một ai đó. Nguyên nhân và quátrình phát triển của xung đột, do vậy, mang tính cảm tính. Ví dụ như một người cótính được chăng hay chớ sẽ không ưa gì những đồng nghiệp có tính chỉn chu, có tínhtổ chức và theo họ mọi sự cẩn thận, chu đáo đó chỉ là biểu hiện của sự thiếu sángtạo; hay một người có tính xu nịnh sẽ không thích những đồng nghiệp say mêchuyên môn vì theo họ những người kia chúi mũi vào chuyên môn vì chẳng được‘sếp’ ưa, vì chẳng còn việc khác để làm Nói chung, sự yêu hay ghét, bực mình,chấp nhận hay thừa nhận người khác phụ thuộc căn bản vào cảm tính, vào tâmtrạng, nhất là tâm thế hiện thời của cá nhân. 5Nhận diện loại xung đột này không dễ dàng gì vì trong rất nhiều trường hợp,các bên liên quan thường cố gắng che dấu nguồn gốc thực sự để làm cho mọichuyện tỏ ra khách quan. Họ hay vin cớ vì công việc, vì tập thể hơn là bị mang tiếngcá nhân. Chính vì vậy, một khi đã xuất hiện, dạng xung đột này có xu huớng càngngày càng trở nên tồi tệ hơn, với mức độ và quy mô ngày càng trở nên trầm trọnghơn. Trong cơ quan hành chính nhà nước, dạng xung đột vấn đề có thể xuất phát từnhững nhóm nguyên nhân cơ bản sau: 2.1. Nguyên nhân về tổ chức và tổ chức lao động - Cơ cấu tổ chức bất hợp lý: quá nhiều tầng nấc, đầu mối trung gian.hệ lụycủa nó là chỉ thị từ trên xuống mất rất nhiều thời gian và cấp dưới thường bị chậmthời hạn; bên cạnh đó, các kiến nghị, đề xuất từ dưới lên cũng bị sàng lọc quá nhiềukhi lên được đến cấp quản lý cao nhất. - Tổ chức không có chiến lược: Một điều hết sức rõ ràng là thiếu chiến lược,thiếu định hướng, tổ chức sẽ rơi vào tình trạng hỗn lọan, không phương hướng vàtốn kém – cả về thời gian, tiền bạc, sức lực và uy tín của nhà quản lý. Sự thiếu địnhhướng này chính là nguyên nhân của sự rời rạc, thiếu tập trung, thiếu gắn kết và tìnhtrạng không thể kiểm soát nổi – một môi trường lý tưởng cho xung đột nảy sinh.Điều này xảy ra ngay cả trong trường hợp tổ chức có đầy đủ cả chiến lược và kếhoạch nhưng chỉ là hình thức chứ không có hiệu lực thực tiễn. - Sự không tương thích giữa trách nhiệm và thẩm quyền. Khi cá nhân đượcphân công trách nhiệm, họ cần thẩm quyền tương ứng- bao gồm điều kiện vật chấtcũng như hỗ trợ về tinh thần- như sự phối hợp của đồng nghiệp, trang thiết bị, kinhphí, Thiếu những điều kiện này, và trong trường hợp tồi tệ nhất, cá nhân sẽ bị bấtlực trước những yêu cầu của nhiệm vụ. Khi đó, xung đột sẽ xảy ra không chỉ giữacác cá nhân liên quan trong nhóm hành động mà còn xảy ra trực tiếp giữa họ và cácnhà quản lý. 6- Phân công công việc không hợp lý dẫn đến sự không tương thích về nănglực và chức trách. Nói cách khác, nhân viên thiếu các kiến thức, quan điểm, kỹ năngvà kiểu thái độ cần thiết để thực thi. Sự xáo trộn thường xuyên hoặc đột suất vềchức trách cũng có thể là một nguyên nhân nữa. Khi không có đủ năng lực, một sốcá nhân rơi vào trình trạng ‘tuyệt vọng’, thường xuyên lo ngại về sự yếu kém, bấtlực của mình; số khác ‘chuyển bại thành thắng’ bằng cách lấy ‘quan hệ’ làm trọngtâm để che dấu đi sự yếu kém chuyên môn của mình. Nếu hiện tượng này mangtính phổ biến, kéo dài, nó sẽ tạo xung đột trong bản thân cá nhân (nếu đó là ngườicó lòng tự trọng và còn có mong muốn thay đổi, phấn đấu) hoặc giữa các cá nhân,đặc biệt liên quan đến việc đánh giá kết quả thực thi. Ngoài ra, phân công và đánhgiá không hợp lý cũng có thể dẫn đến sự ‘nhàn cư vi bất thiện’, tạo điều kiện chobuon chuyện, đàm tiếu, một mảnh đất màu mỡ cho mâu thuẫn. - Thiếu tính minh bạch và sự tham gia trong tổ chức lao động. - Thiếu vắng hệ thống quy trình, thủ tục làm việc được xây dựng và tổ chứcthực hiện một cách khoa học. Điều này xảy ra khi với cùng một loại công việc màcác cá nhân tiến hành theo các cách thức, tiến trình thực thi và tạo ra các kết quảkhác hẳn nhau trong khi tổ chức chưa hình thành được một khung đánh giá gồm cáctiêu chí nhất quán để làm cơ sở cho việc đánh giá một cách khách quan và côngbằng. Quy trình, thủ tục làm việc không khoa học cũng có thể dẫn đến lối mòn và sựnhàm chán trong thực thi. Hãy hình dung cảnh 5 ngày làm việc mỗi tuần, vẫn từngấy khuôn mặt, vẫn từng ấy thao tác, chẳng mấy chốc người ta sẽ bắt đầu để ý đếnnhững thứ vặt vãnh xung quanh. - Đánh giá thực thi không thực chất, không lấy kết quả thực thi làm đốitượng chính và chế tài khen thưởng và kỷ luật không hợp lý.- Quá trình giao tiếp mang tính tiêu cực- một phần của lối sống của tổ chức-đặc biệt liên quan đến và truyền thống (hay thói quen) xử lý xung đột: Khi công sởduy trì một lối sống xa cách, nghi kỵ, tôn vinh thái quá các quan hệ không chínhthức, thiếu vắng một cơ chế giao tiếp mở và dân chủ trong ban hành quyết định, hệ7lụy đương nhiên của nó là sự ngột ngạt, căng thẳng và lệch trọng tâm trong hànhđộng. Cũng có tình trạng thông tin không đựơc cung cấp một cách đầy đủ và chínhxác hoặc theo cách phù hợp. Chính sự úp mở hay bưng bít thông tin này dẫn đếnthái độ nghi kỵ, cảm giác bị đối xử bất công bằng trong việc hưởng quyền đượcthông tin và dẫn đến các bình luận khác nhau về vấn đề- tức là sự đồn đại khôngđáng có. Nếu như các nhà quản lý và tập thể có thói quen né tránh, không có chiếnlược để đối diện và tìm cách giải quyết, thì các xung đột có xu hướng càng ngàycàng nhiều hơn, trầm trọng hơn và trong phần lớn các trường hợp như vậy, thì cácbên liên quan trực tiếp đến xung đột sẽ là nạn nhân của nhiều kiểu áp lực và hệ lụy.2.2. Các nguyên nhân gắn với yếu tố về cá nhân và liên cá nhân - Sự đối lập về tính cách cá nhân, đến sự ‘thích’ hay ‘không thích’ vốn lànguyên nhân của dạng xung đột cá nhân như đã đề cập ở phần trên- Sự khác biệt về quan điểm và kỳ vọng vào công việc, tổ chức và cộng sự.Tuy nhiên, có một xu hướng là các nhà quản lý cho xung đột dạng này là các vấn đềcá nhân. Giải pháp của họ là thuyên chuyển, điều động những người này – những‘mầm mống của mâu thuẫn’ này sang các đơn vị khác. Đây không hẳn là một giảipháp khôn ngoan vì tính thiếu triệt để hoặc sự thiếu bản lĩnh trong giải quyết xungđột nội bộ.- Sự thiếu hiểu biết hoặc không tôn trọng đúng mức về trách nhiệm và chuyênmôn của nhau.- Sự khác biệt về nguồn gốc cá nhân: Điều này là một lẽ tự nhiên. Chính vìvậy, tham vọng nhìn nhận và đối xử kiểu cào bằng đối với những khác biệt như tuổitác, điều kiện kinh tế gia đình, … là một biện pháp đối phó mang tính hình thức màcó thể đem lại kết quả tích cực về ngắn hạn nhưng tiêu cực về lâu về dài. - Sự khác biệt về năng lực công tác và cách thức hành động: Đây là một trongnhững quan tâm chủ chốt trong kỹ thuật phát triển đội nhóm. Kết hợp sự khác biệtvề của cá nhân, trong đó có năng lực, có thể là một cách để làm cho đời sống làm8việc phong phú, tạo nên áp lực cần thiết cho thay đổi, rèn luyện cá nhân hoặc đểkhắc phục những yếu kém hay phát huy điểm mạnh về năng lực. Tuy nhiêu, hiệuquả này phụ thuộc rất nhiều vào năng lực phối hợp, của nhà quản lý hoặc củanhững điều phối viên trong nhóm. Nếu không, sự khác biệt, chênh lệch sâu sắc vềnăng lực giữa các cá nhân trong phối hợp trực tiếp có thể là mầm mống của sự đốkỵ, ghen ghét và trả thù. - Nhân vật thứ ba tiêu cực: Nhóm hay tổ chức nói chung là tập hợp các cánhân với các mối quan hệ liên cá nhân đa dạng, đan xen và phức tạp. Trong rấtnhiều trường hợp khi một hoặc các nguyên nhân đề cập ở trên đã làm cho xung độtnảy sinh, thì nhân vật thứ ba tiêu cực có thể là tác nhân ‘đổ thêm dầu vào lửa’. 2.3. Các nguyên nhân liên quan đến bản thân các nhà quản lý Trong mọi trường hợp và mọi lý do của xung đột, nhà quản lý đều có tráchnhiệm của mình. Phân tích trên đây cho thấy trong phần lớn các xung đột có nguyênnhân liên quan đến nhà quản lý. Phần này đề cập các nguyên nhân liên quan trựctiếp đến cá nhân các nhà quản lý - các vấn đề liên quan đến phong cách quản lý vàtính cách cá nhân: - Phong cách quản lý tiêu cực: Hệ lụy của phong cách ra quyết định kiểu độcđoán chuyên quyền đối với việc nảy sinh và bùng phát các xung đột là đã quá rõràng. Nó phản ánh thái độ cửa quyền, coi thường nhân viên, khi nhân viên chỉ đượcbiết đến quyết định vào phút chót, dẫn đến sự ngạc nhiên và ở vào thế ‘sự đã rồi’hoặc không có quyền lựa chọn. Tuy nhiên, việc áp dụng phong cách dân chủ cũngcần đảm bảo đúng bản chất của nó. Khi phương pháp dân chủ diễn ra kiểu quá trớn,nhà quản lý sẽ không chịu trách nhiệm cuối cùng mà viện cớ ‘tập thể đã quyết định’,dẫn đến xung đột về quyền lợi và cách tiếp cận đối với công việc sẽ giữa các nhóm,các ‘phe phái’, trong đó bản thân nhà quản lý thuộc về một phe hoặc tệ hơn, khôngphe nào muốn dung nạp họ cả. Nói chung, tổ chức dễ rơi vào tình trạng ‘vô chínhphủ’. 9- Thiếu năng lực: Nếu trường hợp trên đây phản ánh sự sai trái về thái độ thìnguyên nhân này liên quan đến sự yếu kém hoặc thiếu vắng các kỹ năng cần thiếttrong điều hành. Hệ quả của nó là các vấn đề như đã được nêu trong nhóm nguyênnhân liên quan đế tổ chức và tổ chức lao động như đã trình bày ở trên. - Định kiến cá nhân, thói bè phái, cánh hẩu, dẫn đế sự thiên vị trong phâncông, đánh giá, và ghi nhận công trạng của nhân viên. - Thiếu bản lĩnh kiểu tranh công, đổ lỗi. Một trong những lý do quan trọngnằm ở điểm yếu của công sở HCNN khi sự tầng nấc, thứ bậc quá phức tạp trong cơchế ra quyết định đã cản trở quá trình dân chủ, và là cái cớ cho những biện minh chosự vô trách nhiệm của nhà quản lý.- Tính cách cá nhân: không trung thực, gian lận, lưu manh, ngạo mạn, hayđánh giá thấp, coi thường, nói xấu người khác, thích được bợ đỡ, tâng bốc.…Các phân tích trên đây dẫn tới một số nhận định quan trọng. Một là, bởi có rất nhiều nguyên nhân có thể dẫn đến xung đột như vậy, việcxác định được nguyên nhân gốc của nó không phải là một điều dễ dàng. Hai là, khi xung đột xuất phát do sự kết hợp của từ hai nguyên nhân trở nên,bản chất của xung đột càng trở nên phức tạp hơn, việc truy tìm nguyên nhân càngtrở nên khó khăn hơn và do vậy, chiến lược giải quyết phải toàn diện và tích hợphơn. Ba là, cho dù biểu hiện và nguyên nhân có thể rất khác nhau, về căn bản, cáigốc của vấn đề xung đột liên quan đến việc phân công và đánh giá thực thi. Bốn là, trong phần lớn các trường hợp, nguyên nhân của xung đột liên quanđến năng lực của các nhà quản lý, và, trong mọi trường hợp, liên quan đến tráchnhiệm của họ. Năm là, cho dù đó là trực tiếp hay gián tiếp, phân lớn các nguyên nhân đềuliên quan đến người quản lý. Và đây có thể là lý do vì sao nhiều nhà quản lý khôngthích đề cập đến vấn đề xung đột. 10 . 24 Kỹ năng giải quyết xung đột 25 1. Khái niệm xung đột 25 1.1. Nhận diện các biểu hiện của xung đột 25 1.2. Khái niệm xung đột 26 1.3. Các cách tiếp cận đối với xung đột 27 2. Nguyên nhân của xung. của các nhà quản lý 43 Tài liệu tham khảo 48 1 Kỹ năng giải quyết xung đột 1. Khái niệm xung đột 1.1. Nhận diện các biểu hiện của xung đột Xung đột là một hiện tượng xã hội phổ biến trong mọi. Giảm năng suất lao động. 11 - Dẫn đến những xung đột khác. 4. Các chiến lược và kỹ thuật giải quyết xung đột 4.1. Các chiến lược Có một số chiến lược phổ biến trong giải quyết xung đột.

— Xem thêm —

Từ khóa:

Xem thêm: Kỹ năng giải quyết xung đột pot, Kỹ năng giải quyết xung đột pot, Kỹ năng giải quyết xung đột pot

Gửi bình luận

Bình luận
Lên đầu trang
  • ngoclan
    ngoclan · Vào lúc 09:03 am 25/03/2014
    Hi vọng bạn sẽ up nhiều tài liệu free hơn ^^
  • Hận Mộc
    Hận Mộc · Vào lúc 02:36 pm 27/03/2014
    Tài liệu thật quý giá, cảm ơn tailieuhay_3589 rất nhiều.
  • phạm thị hải yến
    phạm thị hải yến · Vào lúc 09:43 pm 27/03/2014
    Cảm ơn bạn tỷ tỷ lần nhé. Chúc bạn ngày mới vui vẻ. Mình đang cần tìm những tài liệu này.
  • fresh boy 10
    fresh boy 10 · Vào lúc 05:45 am 28/03/2014
    Thanks bạn nhìu nha, rất hợp nhu cầu hì hì
  • fresh boy 40
    fresh boy 40 · Vào lúc 03:11 pm 28/03/2014
    Cảm ơn bạn đã chia sẻ tài liệu bổ ích nhé. 

Mục lục

Xem thêm
Đăng ký

Generate time = 0.650739908218 s. Memory usage = 13.43 MB