Năng lực lãnh đạo - nghiên cứu tình huống của lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ và vừa việt nam

An An
An An(10744 tài liệu)
(228 người theo dõi)
Lượt xem 135
10
Tải xuống 8,000₫
(Lịch sử tải xuống)
Số trang: 27 | Loại file: PDF
0

Gửi bình luận

Bình luận

Thông tin tài liệu

Ngày đăng: 22/01/2013, 21:37

Mô tả: Năng lực lãnh đạo - nghiên cứu tình huống của lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ và vừa việt nam VIỆN NGHIÊN CỨU QUẢN LÝ KINH TẾ TRUNG ƯƠNG - CIEM ĐẶNG NGỌC SỰ Đề tài: NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO – NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG CỦA LÃNH ĐẠO CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA VIỆT NAM LUẬN ÁN TIẾN SĨ Chuyên ngành: Quản lý Kinh tế Mã số: 62340101 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. LÊ XUÂN BÁ Hà Nội, tháng 12 năm 2011 0Công trình được hoàn thành tại Viện Nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung ương - CIEM Người hướng dẫn khoa học: PGS. TS. Lê Xuân Bá Viện trưởng Viện Nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung ương Phản biện 1: Phản biện 2: Phản biện 3: Luận án sẽ được bảo vệ tại Hội đồng chấm luận án cấp Viện họp tại …………………………………………………………………………………………………………. Có thể tìm hiểu luận án tại thư viện……………………………………………………………………. 1LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Lãnh đạo nói chung và năng lực lãnh đạo nói riêng từ lâu đã trở thành những đề tài nóng hổi, thu hút sự quan tâm không chỉ của các học giả, các nhà nghiên cứu, mà còn thu hút được sự quan tâm của lãnh đạo các doanh nghiệp. Lãnh đạo, mà cụ thể là năng lực lãnh đạo của người đứng đầu, là nhân tố quyết định thành công của tổ chức, doanh nghiệp. Theo học giả Bennis (1998), lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội nhằm tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới trong việc thực thi mục tiêu, sứ mệnh. Chính vì vậy, có thể nói rằng các tổ chức, doanh nghiệp sẽ không thể thành công nếu không có các nhà lãnh đạo thực thụ. Năng lực lãnh đạo chính là tổng hợp các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, và hành vi, thái độ nhằm tập hợp lực lượng thành một khối thống nhất đảm bảo cạnh tranh thành công trên thị trường. Năng lực lãnh đạo chính là sự tổng hợp của các cấu thành cụ thể như: (1) năng lực tư duy chiến lược/tầm nhìn chiến lược, (2) năng lực phân quyền & uỷ quyền, (3) năng lực động viên khuyến khích, (4) năng lực gây ảnh hưởng, (5) năng lực ra quyết định, (6) năng lực hiểu mình-hiểu người, và (7) năng lực giao tiếp lãnh đạo. Doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt nam đóng một vai trò hết sức quan trọng trong nền kinh tế. Bởi vậy, phát triển năng lực lãnh đạo cho lãnh đạo của các doanh nghiệp nhỏ và vừa là một nhiệm vụ vô cùng quan trọng. Chính vì lẽ đó, tiến hành đi sâu nghiên cứu năng lực lãnh đạo nhằm làm sáng tỏ bản chất của năng lực lãnh đạo cũng như tìm tòi cách thức để phát triển năng lực lãnh đạo là một việc làm bức thiết. 2. Mục đích và ý nghĩa nghiên cứu của luận án • Hệ thống hóa các quan điểm, cách tiếp cận về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo để làm rõ bản chất của lãnh đạo; đặc biệt làm rõ bản chất của năng lực lãnh đạo. • Làm rõ đặc thù của loại hình doanh nghiệp nhỏ và vừa nói chung và doanh nghiệp nhỏ và vừa trong lĩnh vực sản xuất nói riêng • Làm rõ mối quan hệ thực tại giữa năng lực lãnh đạo của lãnh đạo doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa với kết quả/hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp • Làm rõ mối quan hệ nội tại giữa các bộ phận cấu thành của năng lực lãnh đạo như: tầm nhìn chiến lược, năng lực phân quyền & ủy quyền, năng lực động viên khuyến khích, năng lực gây ảnh hưởng, năng lực giải quyết vấn đề và ra quyết định, năng lực hiểu mình–hiểu người, năng lực giao tiếp lãnh đạo của các lãnh đạo với năng lực lãnh đạo. • Nhận dạng những nhân tố cơ bản/chính yếu quyết định năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa • Đề xuất một số kiến nghị nhằm cải thiện, phát triển năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa Việt nam 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận án Đối tượng nghiên cứu của luận án là năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa của Việt nam. Năng lực lãnh đạo ở đây được chia nhỏ thành các năng lực cụ thể như: tầm nhìn chiến 2lược, năng lực phân quyền & ủy quyền, năng lực gây ảnh hưởng, năng lực động viên khuyến khích, năng lực giải quyết vấn đề và ra quyết định, năng lực hiểu mình-hiểu người, năng lực giao tiếp lãnh đạo. Các năng lực cụ thể này sẽ là các tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo tổng thể của các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa. Do đề tài của luận án là năng lực lãnh đạo; bởi vậy, luận án chỉ đi sâu vào nội hàm năng lực lãnh đạo chứ không đề cập đến chủ đề quản lý và năng lực quản lý. Phạm vi nghiên cứu của luận án cũng chỉ giới hạn trong phạm vi năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa thuộc lĩnh vực sản xuất. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1 Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp định tính và phương pháp định lượng Cả hai phương pháp định tính và định lượng sẽ được sử dụng trong nghiên cứu này. Tác giả sẽ sử dụng phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp (phân tích mô tả - Descriptive Analysis) để rút ra các kết luận có tính định tính về mối quan hệ giữa các năng lực lãnh đạo cụ thể nói riêng (như đã nêu ở trên) và năng lực lãnh đạo nói chung với kết quả cũng như hiệu quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Đồng thời, tác giả cũng sẽ sử dụng phần mềm xử lý số liệu thống kê (Statistical Package for the Social Sciences - SPSS) để xử lý số liệu thu thập được (trên cơ sở điều tra số lớn) nhằm xác định mối quan hệ tương quan (định lượng) giữa các năng lực lãnh đạo cụ thể nói riêng và năng lực lãnh đạo nói chung với sự thành công của doanh nghiệp. 4.2 Phương pháp thu thập số liệu: Cả số liệu sơ cấp và thứ cấp đều được sử dụng trong nghiên cứu này. Để thu thập số liệu sơ cấp, tác giả sử dụng các phương pháp như phát phiếu điều tra (có bảng mẫu ở phụ lục 1), phỏng vấn thực tiếp, phỏng vấn sâu các đối tượng cần phỏng vấn nhằm có được thông tin tin cậy nhất về thực trạng năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa. Cụ thể, tác giả sử dụng hai phương pháp điều tra số liệu: (1) điều tra khảo sát thông qua phiếu điều tra (survey questionnaire); và (2) phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn sâu (in-depth interview) các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa. Hơn thế nữa, tác giả còn đến khảo sát thực tế một số doanh nghiệp nhằm kiểm chứng những kết quả thu được từ hai phương pháp trên Phiếu điều tra với các câu hỏi cụ thể trong Phụ lục 1 được sử dụng để thu thập những thông tin cần thiết. Để tăng tỷ lệ hồi đáp, tác giả sử dụng phương pháp phát phiếu điều tra trực tiếp và thu trực tiếp (direct-hand delivery). Tác giả tổ chức nhóm điều tra kết hợp gồm các sinh viên năm cuối của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội và huấn luyện họ trước khi họ đi điều tra trực tiếp. Chính vì vậy, số phiếu thu hồi đạt tỷ lệ cao (hơn 90%). 272 phiếu điều tra đã được thu về trong tổng số 300 phiếu phát ra. Kết quả điều tra khảo sát cụ thể sẽ được trình bày và phân tích ở các phần sau Tác giả cũng sử dụng phương pháp chọn mẫu có hệ thống (systematic sampling) trên cơ sở phân nhóm đối tượng (cluster sampling) theo một số lĩnh vực và theo qui mô (doanh số) để xác định các đối tượng phỏng vấn phù hợp. Hình 0.1 dưới đây chỉ rõ qui trình xác định đối tượng phỏng vấn. 3 Hình 0.1: Xác định đối tượng phỏng vấn 5. Những đóng góp chủ yếu của luận án  Tổng kết một cách có hệ thống các học thuyết (hay cơ sở lý luận) về lãnh đạo, năng lực lãnh đạo, cũng như lãnh đạo hiệu quả đang thịnh hành trên thế giới.  Đi sâu luận giải và áp dụng các học thuyết về lãnh đạo, năng lực lãnh đạo, cũng như lãnh đạo hiệu quả vào thực tiễn lãnh đạo cũng như năng lực lãnh đạo của lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam; từ đó chỉ ra các tồn tại cũng như nguyên nhân của các tồn tại trong công tác lãnh đạo và năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa.  Đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện, nâng cao năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa nhằm đảm bảo chèo lái con thuyền doanh nghiệp thành công trong điều kiện cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt trên thị trường. 6. Bố cục của luận án Luận án gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực lãnh đạo Chương 2: Thực trạng năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt nam Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt nam CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO Chương 1 trình bày những vấn đề cơ bản, cốt lõi về bản chất của lãnh đạo, năng lực lãnh đạo, cũng như các cách tiếp cận về lãnh đạo hiệu quả và năng lực lãnh đạo đối với tổ chức, doanh nghiệp. Đây là những quan niệm, những cách tiếp cận tiên tiến và đang thịnh hành trên thế giới về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo. Xác định danh sách SMEs Lên danh sách SMEs thuộc khu vực sản xuất Xác định các SMEs Cần điều tra, phỏng vấn Tiến hành điều tra, phỏng vấn 41.1 Lãnh đạo và lãnh đạo hiệu quả 1.1.1 Lãnh đạo và các học thuyết về lãnh đạo 1.1.1.1 Lãnh đạo: Học giả Bennis (2002) cho rằng lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội nhằm tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới để thực hiện một cách tốt nhất các mục tiêu của tổ chức. 1.1.1.2 Các học thuyết về lãnh đạo Trên thế giới hiện đang tồn tại 5 học thuyết nổi trội về lãnh đạo. Đó là, học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất (the trait-based leadership theory), học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở hành vi (the behavior-based leadership theory), học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở quyền lực và sự ảnh hưởng (the power-influence leadership theory), học thuyết về lãnh đạo theo tình huống (the situational leadership theory), và học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở tích hợp (the integrative leadership theory). 1.1.2 Lãnh đạo hiệu quả và mô hình lãnh đạo hiệu quả Lãnh đạo hiệu quả (effective leadership) muốn nói đến kết quả cũng như hiệu quả của công tác lãnh đạo. Kết quả và hiệu quả lãnh đạo thể hiện chất lượng các hoạt động của một tổ chức, doanh nghiệp; bởi vậy, kết quả và hiệu quả của lãnh đạo có thể được phản ánh dưới nhiều tiêu chí khác nhau. Sau đây là một số mô hình lãnh đạo hiệu quả đang thịnh hành trên thế giới: (i) Mô hình lãnh đạo hiệu quả theo hai nhóm nhân tố Hành vi-Công việc. Hình 1.1: Mô hình lãnh đạo hiệu quả Hành vi-Công việc (Nguồn: Bennis, Harvard Business Review, Harvard Business School Press, 1998) Mô hình lãnh đạo hiệu quả theo hai nhóm nhân tố hành vi và công việc cho thấy rằng các nhà lãnh đạo có thể thuộc vào một trong bốn tình huống sau: • Định hướng công việc thấp - định hướng con người thấp (ô bên trái phía dưới) • Định hướng công việc cao - định hướng con người thấp (ô bên phải phía dưới) • Định hướng công việc thấp - định hướng con người cao (ô bên trái trên cao) • Định hướng công việc cao - định hướng con người cao (ô bên phải trên cao) Định hướng hành vi con người Định hướng công việc Cao Cao Thấp Thấp 5 (ii) Mô hình lãnh đạo hiệu quả theo quá trình. Hình 1.2: Lãnh đạo hiệu quả - Tiếp cận theo quá trình (Nguồn: Essentials of Contemporary Management, Mc Graw Hill, 2004) (iii) Lãnh đạo hiệu quả - Tiếp cận theo bộ phận cấu thành. Lãnh đạo hiệu quả - tiếp cận theo bộ phận cấu thành về thực chất là tiếp cận theo cấu thành năng lực của lãnh đạo. Năng lực của một nhà lãnh đạo được cấu thành bởi các năng lực cụ thể như: (1) Tầm nhìn chiến lược, (2) Khả năng động viên, khuyến khích, (3) Khả năng gây ảnh hưởng và Xây dựng hình ảnh, (4) Khả năng phân quyền uỷ quyền, (5) Khả năng ra quyết định, (6) Khả năng hiểu mình – hiểu người, và (7) Khả năng giao tiếp (các năng lực cấu thành đó được minh họa ở hình 1.5). Các năng lực cụ thể này có thể được coi là các tiêu chí phản ánh năng lực lãnh đạo nói chung của một lãnh đạo doanh nghiệp. Hình 1.3: Lãnh đạo hiệu quả - Tiếp cận theo bộ phận cấu thành (Nguồn: Barrow, The variables of leadership, Academy of Management Review, 1977) 1.2 Năng lực và năng lực lãnh đạo 1.2.1 Năng lực: Năng lực là tập hợp các khả năng, nguồn lực của một con người hay một tổ chức nhằm thực thi một công việc nào đó Đầu vào Đầu ra “Hộp đen” - Năng lực lãnh đạo của người lãnh đạo - Năng lực cấp dưới - Môi trường (chủ trương, chính sách, nội quy, quy chế…) - Giám sát đánh giá - Động viên, khuyến khích - Phân quyền, uỷ quyền - Ra quyết định - Thưởng phạt… Mức độ hài lòng của khách hàng Cấp dưới Đối tác Tầm nhìn chiến lược Động viên khuyến khích Gây ảnh hưởng Xây dựng hình ảnh Phân quyền uỷ quyền Ra quyết định Giao tiếp lãnh đạo Hiểu mình-Hiểu ngươì 6 Hình 1.4: Năng lực cá nhân – Mô hình ASK (Nguồn: Bass B.M. Handbook of leadership, New York: Free Press, 1990) Theo Bass (1990), năng lực cá nhân nói chung của mỗi một con người chính là sự tổng hợp giữa kiến thức, kỹ năng và tố chất, hành vi, thái độ của con người đó. Chính vì vậy, mô hình năng lực cá nhân của Bass được bắt đầu bằng chữ A (Attitudes – Tố chất, hành vi, thái độ), tiếp theo bằng chữ S (Skills - Kỹ năng, kinh nghiệm, thâm niên), và kết thúc bằng chữ K (Knowledge - Kiến thức). 1.2.2 Năng lực lãnh đạo: Theo mô hình ASK, năng lực lãnh đạo là tổng hợp các kiến thức, kỹ năng, và hành vi thái độ mà một nhà lãnh đạo cần có. 1.3 Cấu thành năng lực lãnh đạo Năng lực lãnh đạo nói chung được cấu thành bởi các 7 năng lực cụ thể ở hình 1.5 dưới đây. Như đã trình bày ở phần trước, các năng lực cụ thể - “năng lực con” - cụ thể này cũng chính là các tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo. Hình 1.5: Mô hình năng lực lãnh đạo theo bộ phận cấu thành 1.3.1 Tầm nhìn chiến lược Charles W.L. Hill & Gareth R. Jones (1998) cho rằng tầm nhìn chiến lược chính là mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Năng lực về tầm nhìn chiến lược chính là khả năng nhìn thấy trước xu thế của môi trường kinh doanh, xu thế của thị trường; hay cụ thể hơn là xu thế của mối quan hệ cung-cầu của một sản phẩm/dịch vụ nào đó trên thị trường không chỉ trong ngắn hạn mà còn cả trong dài hạn. Để có được tầm nhìn chiến lược thực sự đòi hỏi các lãnh đạo doanh nghiệp cần phải hội đủ các yếu tố như: (1) có tố chất, có nhãn quan chiến lược, (2) có kiến thức thực sự về lĩnh vực kinh doanh, lĩnh vực Năng lực Capabilities Kiến thức Knowledge Tố chất Hành vi Thái độ Attitudes Kết quả Năng lực Lãnh đạo Leadership Capabilities Tầm nhìn chiến lược Phân quyền uỷ quyền Gây ảnh hưởng & Xây dựng hình ảnh Ra quyết định Động viên khuyến khích Hiểu mình-hiểu người Giao tiếp lãnh đạo Kỹ năng kinh nghiệm Skills 7hoạt động hiện tại của mình cũng như các lĩnh vực có liên quan khác, (3) nắm vững các phương pháp dự báo xu thế, dự báo sự thay đổi của cung-cầu trên thị trường của sản phẩm hay dịch vụ mà mình đang kinh doanh cũng như các nhân tố tác động đến xu thế đó, (4) nắm rõ yêu cầu đối với tầm nhìn chiến lược, và (5) thấy rõ vai trò và ý nghĩa của tầm nhìn chiến lược. Bên cạnh là mục tiêu, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp, tầm nhìn còn là nhân tố tạo ra động lực lớn cho sự phát triển. Để trở thành hàng đầu thế giới về chất lượng, lợi nhuận, thị phần; để trở thành số 1 (number one), để trở thành thương hiệu nổi tiếng, đòi hỏi không chỉ cấp lãnh đạo mà còn đồi hỏi mọi thành viên trong tổ chức đó phải nỗ lực không ngừng, không mệt mỏi. Để có thể có được tầm nhìn thực sự, cần thiết phải nắm rõ các yêu cầu cũng như cơ sở của tầm nhìn chiến lược. Một trong những cơ sở lý thuyết của các yêu cầu đó la mô hình BHAG. 1.3.2 Năng lực động viên, khuyến khích Theo Kathryn Bartol (2001), động viên khuyến khích là quá trình động viên, cổ vũ nhằm truyền nhiệt huyết cho cấp dưới để cấp dưới thực thi công việc được giao một cách tự nguyện. Kathryn Bartol cũng nhấn mạnh rằng chỉ có thông qua động viên khuyến khích thì người lãnh đạo mới có thể khai thác, phát huy tối đa sức người, sức của trong tổ chức. Năng lực động viên, khuyến khích của các nhà lãnh đạo được thể hiện qua khả năng giải quyết các vấn đề như: (1) làm thế nào để có được sự tham gia tự nguyện của cấp dưới, (2) làm thế nào để truyền được nhiệt huyết cho cấp dưới, (3) hiện đang có những cách thức động viên, khuyến khích nào và cách thức nào là cách thức phù hợp nhất đối với cấp dưới hiện tại của mình, và (4) như thế nào thì được coi là động viên, cổ vũ hiệu quả. Để giải quyết được những vấn đề này, các nhà lãnh đạo cần phải đi sâu luận giải nhằm làm rõ các vấn đề như cơ sở của động viên, khuyến khích; phương pháp động viên, khuyến khích; và tiêu chí đánh giá hiệu quả của động viên, khuyến khích. Hình 1.6: Mối quan hệ giữa kết quả thực hiện với năng lực, động viên, khuyến khích, và điều kiện làm việc 1.3.3 Năng lực phân quyền và uỷ quyền Về bản chất, phân quyền, uỷ quyền là việc chuyển giao quyền lực từ trên xuống dưới. Nói cách khác, phân quyền, uỷ quyền là quá trình trao quyền của lãnh đạo cho cấp dưới để cấp dưới có đủ quyền hạn thực thi thành công nhiệm vụ được giao của mình. Cách thức phân quyền, uỷ quyền; phạm vi phân quyền, uỷ quyền; mức độ phân quyền, uỷ quyền; thời hạn phân quyền, ủy quyền cũng như kết quả, hiệu quả cuối cùng của phân quyền, uỷ quyền là những tiêu chí quan trọng phản ánh năng lực lãnh đạo của các nhà lãnh đạo. 1.3.4 Năng lực ra quyết định Để có được quyết định phù hợp, ra quyết định phải dựa trên những cơ sở, căn cứ, lô gíc nhất định. Nhìn chung, năng lực ra quyết định của các nhà lãnh đạo được thể hiện qua việc trả lời các câu hỏi X X = Năng lực Động viên khuyến khích Môi trường Kết quả thực hiện 8như: Những gì cần phải làm? Tại sao phải làm những cái đó? Phạm vi ảnh hưởng của quyết định đó đến đâu? và cần phải làm những cái đó bằng cách nào? Cụ thể, các nhà lãnh đạo còn cần phải trả lời các câu hỏi như: Ai sẽ làm? Khi nào làm? Làm ở đâu? Điều kiện vật chất để thực hiện là gì? Bao giờ kết thúc? Kết quả tối thiểu phải đạt là gì? Tổ chức kiểm tra và tổng kết báo cáo như thế nào? Bảng 1.1: Mô hình ra quyết định - DECIDE Bước Nội dung 1 D Define problems Xác định vấn đề 2 E Enumerate possible causes Liệt kê các nguyên nhân có thể 3 C Collect information Thu thập thông tin 4 D & I Develop measures and Implement the chosen measure Phát triển giải pháp và thực thi các giải pháp được chọn 5 E Evaluate the implementation Đánh giá việc thực thi giải pháp đã chọn (Nguồn: Huber, Steps in Decision Making, Prentice Hall, 1980) 1.3.5 Năng lực gây ảnh hưởng Về thực chất gây ảnh hưởng cũng có những nét tương tự với động viên, khuyến khích; tuy nhiên, gây ảnh hưởng là một phạm trù rộng hơn, bao trùm hơn. Gây ảnh hưởng là quá trình vận dụng một cách tổng hợp tất cả các biện pháp có thể tạo những ấn tượng, những hình ảnh tốt đẹp đối với cấp dưới cũng như mọi người xung quanh. Nếu như động viên, khuyến khích có tính trực tiếp hơn, trực diện hơn thì gây ảnh hưởng có tính tổng hợp, bao trùm, tổng thể. Bởi vậy, nếu động viên, khuyến khích chủ yếu đề cập đến các yếu tố có tính “trực tiếp” như vật chất, tinh thần thì gây ảnh hưởng còn đề cập đến các nhân tố khác có tính “gián tiếp” như luôn là người đi đầu, luôn là người đứng mũi chịu sào, đức hi sinh, xây dựng hình ảnh. Chính vì vậy, nhiều học giả về lãnh đạo đã đặt tên cho năng lực này là năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh của nhà lãnh đạo. Gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh thường chú trọng vào những nhân tố có tính phi chính thống - đấy là những nhân tố có tính ngoài lề, không thuộc vào nội quy, quy chế, chủ trương, chính sách của tổ chức, doanh nghiệp nhưng lại có ý nghĩa vô cùng to lớn. 1.3.6 Năng lực giao tiếp lãnh đạo Giao tiếp lãnh đạo là quá trình trao đổi thông tin nhằm không ngừng xây dựng, củng cố, và phát triển mối quan hệ qua lại giữa cấp trên với cấp dưới. Chính nhờ quá trình xây dựng, củng cố và phát triển mối quan hệ qua lại không ngừng mà cấp trên và cấp dưới ngày càng hiểu nhau, ngày càng khăng khít. Mối quan hệ khăng khít, gắn kết, bền chặt chính là cơ sở cho sự phát triển, là động lực cho mọi thành quả, thành tựu, thành công của tổ chức, doanh nghiệp. 1.3.7 Năng lực hiểu mình - hiểu người Hiểu mình-hiểu người là nội dung chủ đạo, xuyên suốt của quyển “Đắc nhân tâm” - quyển sách bán chạy nhất nước Mỹ vào những năm 2000. Rất nhiều học giả hàng đầu trên thế giới cho rằng hiểu mình-hiểu người là bí quyết của mọi thành công. Chủ đề lãnh đạo - một chủ đề giải quyết mối quan hệ giữa người với người – có lẽ cũng không nằm ngoài qui luật đó. Thật vậy, một nhà lãnh đạo thực . năng lực lãnh đạo Chương 2: Thực trạng năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt nam Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo. nhỏ và vừa 2.1.3 Đặc điểm của doanh nghiệp NVV Việt Nam 2.1.4 Vai trò của doanh nghiệp nhỏ và vừa 2.2 Thực trạng năng lực lãnh đạo của các Lãnh đạo

— Xem thêm —

Xem thêm: Năng lực lãnh đạo - nghiên cứu tình huống của lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ và vừa việt nam, Năng lực lãnh đạo - nghiên cứu tình huống của lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ và vừa việt nam, Năng lực lãnh đạo - nghiên cứu tình huống của lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ và vừa việt nam

Lên đầu trang

Tài liệu liên quan

Từ khóa liên quan

Đăng ký

Generate time = 0.19592499733 s. Memory usage = 17.6 MB